谢谢我们的主持人王总，在场各位的领导，亲爱的行业同仁们大家下午好！我是讲师谭倩。非常开心在这样一个客服人的节日在这里和大家做一个分享。今天我分享的主题是“撬动人才培养的支点，内训师培养的核心关键是什么”。在开始分享之前我先分享一句话，行动学习之父雷格.瑞文斯说过一句话，一个集体想要生存下来，他的学习速度必须大于等于环境变化的速度。
第一部分，我将结合一个实际真实的案例和大家分享一下，我们在实际的内训师培养过程中会遇到什么样的困惑和难题，大家也可以看看在我们实际培养的过程中，是否也或多或少也遇到了同样的困惑。第二部分，一起探寻一下内训师岗位的价值在哪里。第三部分，从五个维度分析一下企业内训师培养的关键。
首先看一个情境案例，是培训经理人的困惑，他在培养内训师队伍的时候遇到了这样或那样的问题，我们一起来看一下。这位培训经理人遇到什么样的困惑呢？原来他们的呼叫中心人员规模也不是特别的多，刚才我们的吴老师分享的时候我感同身受，和我这个案例比较像。刚开始这个规模不是很大，业务也比较单一，当时整个呼叫中心也是只有两位内训师支撑他的工作。随着业务种类越来越多，人员也越来越多，他发现两个人其实已经不够了，这个时候就成立了培训部，那么他开始担任这个培训经理。当然担任培训经理之后，他就想说我要尽快的成立我的培训体系，让我的培训工作更好更快的开展起来。开展内训师培养的过程当中，他刚开始就想说这个工作开展的比较简单，为什么这么简单呢？他认为我招聘几个员工就够了，那么再开展几期培训，几期TTT的培养应该就没多大的问题了。这项工作正式开展起来之后他会发现，原来有这么多的问题，看看大家是否也遇到过。
首先第一个困惑是什么呢？内训师招募起来了，招聘通告发出去了，但是报名的人数量寥寥无几，不知道您是有同样的困惑。我们经常说听到前台坐席反应说，平时的工作好辛苦啊，又要加班熬夜又要倒班，很累。而当我们把这样的岗位放出去的时候，兼职的内训师报名寥寥无几。大家想把团队快速的召集起来怎么办？是不是从我们优秀的一线骨干里选拔人才。所以他第二个遇到的问题是什么呢，他们的内训师的队伍核心是来源于前台优秀的一些员工，然而我们会发现，前台优秀的员工他是否就一定具备良好的培训素养呢？这个我们要打一个问号，人才培养不是一蹴而就的，不是他上来之后就能够立刻胜任的。基于这个问题之后，我们会发现说，它还有另外一个困惑，什么困惑呢？新人到了培训部之后，领导不时的过来问，培训经理，这一批员工大概什么时候上线，培训的周期，咱们是不是能够尽快的上线，把电话量接起来。好像这个时候培训师的工作是什么呢？快速的上岗。上岗之后我们发现前台业务管理人员可能又会有一些困惑来跟你交流，哎呀，这个业务有没有讲啊请问，怎么员工不太清楚啊？所以我们这个行业，所有做培训管理的伙伴，包括我们做培训师的伙伴可能有这样的一个困惑，什么困惑呢？培训说起来非常重要，同意吗，但是好像做起来成了次要，忙起来的时候可以不要，这是我们在工作中的困惑。
我们看一下下一个困惑是什么，内训师的岗位定位不太清晰，我们的内训师很忙，很忙碌，也很茫然。为什么呢？因为他集多种角色于一身，首先他可能是个行政人员，其次也是文化专员，再者也是一个座席人，更重要的他也是我们的内训师，我们把他的岗位定位在内训师的角色，我们发现他实际的工作投入时间，在内训师的这个岗位上可能不是最多的，这是他的另外一个困惑。
在一系列的困惑背景下，他会发现他的团队成员有什么现象呢？工作开始不是那么的积极和主动了，他想请一个兼职讲师做一次培训和分享，可能遇到很多困难，我现在手头上工作比较多，走不开，看能不能换一下时间或者换其它老师来分享一下。躲避邀请也未必成功开展课程，会遇到阻碍。
我们发现他们从前台优秀的管理人员晋升到培训岗位之后，他是没有经过系统的内训师的培训和培养的，他直接通过面试之后就到了这个岗位上，他的培训技能还有待提升，所以我们授课的效果也要打一个问号。
再来看一下他的下一个困惑就是他的制度和体系不够完善，一个好的讲师怎么来的？在我看来很重要就是台上站出来的。另外还有一个很重要的部分，我们完善的培训管理机制和体系让我们的内训师能够看到站在讲台上的信心和希望，这个是很重要的。但是这个又不是一蹴而就的一件事情。
做培训的人经常在思考一个很重要的问题，也是我们一直探寻的问题。我们的培训结果何以展现，我们的领导也会向我们要结果，我们也希望我们的价值可以输出和展现。可是往往摆在PPT上的数字或者汇报的数字往往就是我们培训的场次和满意度的评分，所以各加企业的培训管理也在做转型，怎么做转型呢？就是大家在谈论的培训BP，成为业务部门的伙伴。但是我们又发现一件很有意思的事情，我们很希望往业务部门贴近，但是我们的角色状态更像什么？像油和水，两者可以无限的贴近，但是可能从来没有融合过。我不知道大家是否也有同样的一些感受。行业里面我有非常要好的负责企业培训的培训经理人，我们也在私下里经常交流，他说他们企业很早年之前就开始做培训BP这件事情了，内部叫做培训顾问，会让培训师一对一的对口业务部门和业务板块，让他们下沉到业务部门，希望真的是能够帮助业务部门解决实际的问题。然而最后这个培训BP的形式就成了真的是流于形式，只是成了对口的业务部门的需求顾问，去探寻他们的需求，价值就到此截止了。这是他们的下一个困惑。
另外一个困惑，很多企业也会有，就是内训师和课程齐流失。一个内训师可能离开之后，课就开不了了，这个精品的课程也同样随之流失了。
在这里我们总结了10个作为培训人的困惑和苦恼，对于这样的问题我们到底该如何解决呢？我们培训师的价值、培训管理者的价值到底在哪里呢？我也一直在思考这个问题。有一次过长江大桥的时候我有一些感悟，在座的都走过大桥是吧，大桥旁边是不是有栏杆，通常不是拍照很特殊的情况下，你会扶着栏杆走吗？你不会扶对吗？如果按照这样来说，我不需要扶这个栏杆，是不是可以不要这个栏杆呢？不行。为什么不行？因为没有安全感。对吗？栏杆之于大桥是给了我们安全感，那么我们培训师之于我们企业呢？它是帮助我们，为我们企业的发展保驾护航，推进我们企业更好的发展，我觉得我们培训师、我们在场所有的培训管理者我们就是这个栏杆。我们说冰冻三尺非一日之寒，腰上小肉之三层非一日之餐，同样我们内训师的培养也非一日之功。如何解决这个问题，首先要知道我们行业对于内训师的定位是什么样的。
结合我去到不同的企业，我也有一些总结，我个人总结的是这四个角色定位，拿出来跟大家分享一下：第一个角色定位，也是培训师传统的角色定位，就是培训实务工作者，我们组织一下常规的培训工作，让我们的培训工作按部就班的开展，这个是过去我们传统的培训工作者的角色。随着我们企业不断的发展，对于快速成长的要求越来越高，慢慢的我们发现对于培训师另外的一个角色要求是希望成为员工成长的顾问，去提升它的胜任力，所以就有了后来一系列的基于人员的能力素质模型开展的培训，帮助他们去提升他们的能力，这是我们第二阶段的角色。到了当下我们也会发现，越来越多的企业在推崇培训BP的角色，就是业务部门的合作伙伴，真的是帮助企业的战略去落地和执行，同时帮助业务部门解决实际的问题。当然在这个地方，实际上培训BP的落地在企业林要根据不同的企业情况来看，不是所有的企业在开展这个角色的时候都是那么的顺畅，还要取决于企业如何定位我们的培训师和内训师，当然我们也是期望我们能够做到这个层级。
更重要的是什么呢，我们过去探寻培训师价值的时候，更多的希望做加法，除了产出培训的课时和满意度数据的同时，我是否能够在未来的培训报告里展现我们帮助前台的业绩提升了多少？然而实际这个前台绩效的提升不是培训一个环节去做的，所以很难直接体现。今天我也想在这里和大家聊的是，我们为什么一直用加法的思维呢？我们也可以做做减法的思维来做好培训服务这个工作。这个是我们要做好文化和知识传承的管理桥梁，不是简单的传承。在2016年开始，社会上对于知识付费这件事情广泛的流传开来，我相信在座的每一位老师培训管理者咱们都是爱学习的人才在这个岗位上面，我相信大家也在知识付费上面付了很多的钱。我们为什么原以为知识付费呢？那么在当今知识爆炸的时代，我们真的缺知识吗各位？我们不缺知识。但是为什么大家愿意为此付费呢？我相信在座的各位，我想做一下调研，不知道你们有没有去下载，比如说像得到APP或者樊登读书会，大家或多或少都会有。在座的各位看一本书大概需要多长时间？我每次调研这个问题的时候答案都不一样，快一点的一两天，慢一点的一个星期，甚至有些伙伴说买回来之后一直放在家里成了摆设，在家里落灰。我们发现像得到APP包括e课邦的平台里都有这样的产品，它只需要通过半个小时左右的时间就把一本书的核心和精髓传递给大家了。大家购买的是知识吗？其实不是，购买的是什么，是买的知识服务，因为它节约了我们的时间。大家之所以愿意为知识付费，核心有三个原因和要素：第一是节约了我们的时间成本，它给我们带来了便利；第二是节约了我们金钱的成本，为我们降本增效了；第三是它成了我们社会社交财富，社交货币。举例子来说，在网络上看到这样的段子说到，有女生和男生相亲，你们猜女生提了什么要求“能不能把你的手机APP打开看看，看看里面有没有下你学习的软件”，通过这个来判断你是不是爱学习。所以在座的各位，看看自己的手机里有没有，我们在我们这个行业里大家有没有下e课邦这样的软件，它帮助我们更多快速的提升和节约时间成本和金钱成本。
在这个过程当中，就需要我们的讲师去凝练知识的精华和晶体。所以现在我们不缺知识，缺什么？学员缺什么？缺的是知识晶体。什么是知识晶体？我们假设场景穿越一下，穿越到自己家里，各位你家里有几扇窗户？大家脑子里是不是在想，首先我推开了我家里的客厅，一二三，三扇是吧，其次走进主卧再走到宝宝的房间，然后数完了。应该说每一位伙伴你们都是自己家里的专家，应该对自己的家非常熟悉，但是为什么我问到你这个问题的时候，大家不能立刻马上的回答？就在于这里。包括我们在实际的工作当中有没有发现，你让一个优秀的员工来做一次优秀经验的分享，他会说谭老师我就这么接的电话，我没有什么技巧，但是他真的很擅长这一块。他缺不缺这一块知识？不缺知识，缺的是知识晶体，“家里有九扇窗”这就是知识晶体，是结果。我们的内训师为什么辛辛苦苦开发的课程，报名人很多，来的少，那有可能这个课程不是他需要的，也不是他觉得好的课程，因为他需要的是知识晶体。这是第四个角色。
第一，简单化。我们发现有一个现象，有些伙伴很喜欢讲课，也乐于分享，也希望做一个好的培训师，但是你让他讲课的时候说让他研发一门课程，他瞬间望而却步。他会跟你说我不擅长做PPT，所以前台的业务专家他未必擅长文字性工作的，这个时候怎么办？还有我们发现他费心费力的研究了一个课程，但是就是一次性的课程，之后再也用不到了，这是人力资源极大的浪费。如何帮助内训师减负、快速成长，这里总结了三个方式：1、协助课程的开发，我们可以邀请企业内部的课程研发专家，当然也可以请到行业上的一些培训专家来带领大家和业务部门的伙伴一同研发属于我们团队的精品课程，帮助他们减负。2、引进一些专业的课程，引进这个课程之后，我们的内训师能够很好的内化快速的成长，然后赋予内部的一些案例和精华，让它成为我们自己的课程晶体。3、内部课程的认证，如果说我们兼职讲师开发课程的时候会有一些困难，内训师研发的时候会有一些困惑，这个时候不妨企业内部的专家团队我们也可以研发一些通用性的课程，然后让我们的兼职讲师，让我们的讲师参与内部认证，让他具备讲这门课的能力，这样对于我们知识的传承可以更快的复制和传递。
GE培训中心的迈克说过这么一句话，组织沉淀下来的知识，大胆交给E—learning去普及，企业大学应该投入更大的精力去推进知识战略转型、变革推动。所以越来越多的企业在推出知识平台的推出，包括我们的浙江的万宝、包括e课邦，帮助学员快速的搭建学习体系。有了自己在线的体系我们可以节省更多的时间和精力到战略落地上去，到培训BP这样的平台上去。
第二，利益化。我们会从三个角度来和大家分享一下，1、第一个是帮助员工获得成长。一个企业要想快速的发展，它需要的是人才，人才需要的是什么？需要的是成长平台。2、要让我们的内训师感觉到受尊重，有尊重感，有被需要的感觉。我们会发现很多企业里面可能会说培训更多的定位在于培训支撑，有些培训师困惑于我们自身的价值到底在哪里？我记得上一家企业上TTT课程，他们的培训经理人做了一个动作让我印象非常的深刻，培训经理人比较忙，无法全程在教室里听课程，但是他出去的时候，他面向学员和讲师鞠了一个躬。在我看来这个动作不止是道歉，更重要的是对于课堂本身的尊重。我们内训师很渴望体现自己的价值，很渴望被尊重，同时我们首先要从自己自身做起，让我们的课堂是审慎的、是重要的。3、搭建构建内训师交流的平台和成长的平台，这块我相信企业内部也会搭建内训师交流互动的平台，58客服节也是搭建了行业的内训师交流的平台。
第三，传承化。这里我总结了一个RTC三维传承，从三个视角传承。1、资源，resource，我这么看待培训师的工作，在我看来培训师是站着的学员，学员是坐着的老师。作为内训师、讲师有很重要的一个核心任务就是做知识萃取和资源的迭代，以及二次构建，帮助我们企业更好的去积淀我们的知识晶体和传承，这是资源上的迭代。2、技术，技术上的传承。我们发现一个优秀的内训师他离开了之后，我们的课程也就从此之后消失了。这个时候我们可以充分的利用技术夹持帮助我们更好的将企业内部的知识同样的传递下去。3、能力，能力的提升。讲师内部的帮带机制，一个新的老师上来之后，一定有一个优秀的老讲师，或者是有一个师傅来带他。一个优秀的讲师他也一定有这个责任和义务去传递如何更好的去培训，讲师内部的帮与带，从这三个维度和视角。
第四，氛围化。说到内训师氛围我们首先看一下这几个数字，数字分别是12、13、14。这个时候大家全部看到的是13，但是如果我们再看一下这个呢？你会发现它便成了A、B、C是吗？中间它到底是数字13还是到底是一个字母B？取决于环境，它是环境匹配的结果。所以我们要想更好的发挥内训师的价值，用内训师来撬动我们整个人才培养，我们首先要营造好我们内部的培训氛围和环境。三个角度分享一下团队氛围的营造。1、宣传。为什么我们研发的课程可能有时候参与率不是那么高，明明这个培训需求还是业务部门自己提的呢。我告诉大家，不是因为业务部门不需要培训，有两种情况，一个是不是他需要的培训，或者是不是他认为的好的培训，大家可能会说我是即兴研发的课程，一定是好的培训，还有一个另外的可能性，你没有让课程知道你的课程是好的课程，所以我们要做好系列的宣传，包括师资的宣传、课程的宣传、项目的宣传、案例的宣传，你要让大家知道我们辛勤付出的努力是一个好的课程。2、发挥裙带效应。之前给企业做培训师的认知资格模型和认知资格标准的时候，他一定不是仅仅和培训的内部讲师关起来拟造的资格标准，当时我们邀约了客服中心的人员和前台的人员，包括质检人员和培训团队共同拟定的职能标准，这样才会让其它各部门清晰的知道培训的价值，以及培训可以做到哪些，更好的发挥我们的价值。3、内部的竞赛机制。去激发内部讲师的斗志。所以从这三个方面思考。
第五，制度化。好的讲师除了在讲台上站出来、练出台的，另外他也是管出来的，他是有制度保障的。制度保障往往从三个方面讲：一块是如何挑选内训师，以及如何培育我们的内训师，还有如何挽留我们的培训师留存我们的培训师，保存我们的师资资源。从这三个方面来讲一讲。1、说到选人这件事情，想问一下大家这个问题，我们到底基于任务选人还是基于能力选人呢？我们会发现有时候当我们基于任人的时候会有什么现象，他可能不具备培训的能力和素养，有可能他们的专业知识达到了100分，但是他输出的结果只有30分。这个时候大家可能说我就基于内训师的能力去挑选，所以我们也会发现不少呼叫中心他会从外部招聘内训师进来，但是这个招聘进来的内训师可能甚至都没有从事过呼叫中心行业，那这个时候的培训效果又如何呢？所以基于这个问题，我认为我们在选人上可以从两个维度思考，一个是选人和选题，从选人和选题两个角度思考。首先来看一下选人，这里梳理了一下选人的六个步骤和流程供大家参考，首先是选拔条件的公布，其次是内部学员是申请，另外就是内部的审核。我们发现很多企业在招聘内部讲师的时候会缺失一些环节，什么环节呢，比如说培养的环节，比如说聘用的环节，审核完了之后直接认证让他上岗了。这个过程中应该有培养、审核、认证和最后的聘用，我们可以给他一个聘书，有一个仪式感，让他感觉到中心对于内训师的重视。
再来看一下选题方面，行业讲师杨萍老师之前讲过这么一句话“任何不以解决问题的培训都是耍流氓”，所以在我们做培训选拔的时候，我们也要基于我们实际问题的解决，目前业务部门到底遇到了哪些问题，那这也是我们做好培训BP非常重要的一个端口。这个问题的解决可以从两个方面去想，除了我们解决当下在运营当中的问题之外，未来我们可能还会遇到哪些问题，基于这些问题，我们再去选拔员工，以及去开展课程的开发，我们选好了人员之后，选好课程研发的方向之后，才会进入第二步人员的培养。
2、人员培养的模型图是结合我做项目时候做的一个梳理，34天的内训师的孵化模型。首先第一步要做调研，调研一定不是仅仅基于说内训师我需要哪些能力，我们要去发现它在课程研发的过程当中，包括说在他的讲授技巧上到底有哪些短板，除了发现它的能力之外，更重要的了解企业目前的困惑是什么，它需要解决什么问题，就将决定着我下一步在设计课程的时候，去研发课程的方向。所以第二个步骤就是两天的课程设计和开发的培训。这个培训完了之后就到了知识萃取和课程输出。我们经常说养成一个好的习惯需要21天，这里用了三周时间帮助企业输出课程，输出他们的精品课程。课程输出完了之后就要开始提升我们讲授的能力了，这个时候就进行2天的授课技巧的培训，最后一期就是为期一周的实战的演练、实战的讲授和辅导。这是我们做内训师培训的流程。在这里供大家参考。
在这里分享一个工具给到大家，内训师培养的自查表，把前面的内容做了一个整合和整理，就到这张表里去了。各位培训管理人员可以对照这个表参看一下有哪些做到了哪些没有做到，期待在未来的线上线下有更多的机会一起交流、一起碰撞，如何做好我们呼叫中心的培训。
最后一句话送给大家“在我看来内训师是撬动人才培养的支点，让我们一起做好内训师的培养，让培训成为企业发展的加速器”，谢谢大家！
